3 maneiras fáceis de deixar seus funcionários felizes

Equipe feliz: metas em grupo, além das individuais, pode incentivar o cooperativismo

São Paulo - A maioria dos gestores sabe que, se seus funcionários estão felizes, eles também são mais produtivos. O desafio é como fazê-los felizes mesmo em cenários em que palavras como promoções e aumentos são abolidas temporariamente do dicionário da empresa.

De que maneira realista, então, é possível ter uma equipe formada por pessoas otimistas e contentes com o que fazem? Fátima Motta, professora doutora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM, explica como chegar lá por meio de 3 caminhos bem simples:

Foque menos nos resultados e mais nas pessoas

Por falta de tempo, e algumas vezes de amadurecimento para gerir pessoas, é comum que os líderes de equipes deixem de lado seus funcionários e passem a controlar apenas os números, métricas e resultados. Um investimento que pode trazer retornos rápidos, mas nem um pouco sustentáveis a longo prazo.

“É preciso que os gestores entendam que conhecer suas habilidades, bem como as dos membros de sua equipe, é o maior investimento que ele pode fazer para conseguir os resultados exigidos pela empresa e para ele se desenvolver como líder”, diz Fátima.

Saiba onde eles querem chegar e diga como

Sem conhecer sua equipe, grande parte dos gestores peca em não alinhar as expectativas da empresa com a de seus funcionários. Mas como cada profissional do time tem um sonho, um objetivo profissional, é preciso que os gestores conheçam bem essas pessoas para saber como ajudá-las a chegar onde elas querem e, assim, cumprir sua missão de desenvolvê-las, com base no desempenho e nas metas individuais delas.

“O gestor precisa mostrar a ela quais competências ela precisa desenvolver, no que ela precisa melhorar e onde já avançou para chegar a esse objetivo”, afirma a professora. “Sabendo que há um caminho claro para crescer na empresa, o funcionário se sente motivado a perseguir seus sonhos, fazer o seu melhor”, diz ela. Essa troca só faz sentido se a empresa ou a área tiver regras claras e justas de desempenho e também se houver espaço para que os funcionários falem abertamente sobre o assunto.

Incentive o cooperativismo

Muitas empresas preferem avaliar os funcionários por meio de metas individuais, sem pensar no risco de instaurar um clima de guerra interna. “Os objetivos individuais não motivam o trabalho em grupo”, diz Fátima.

O ideal, segundo ela, é que o gestor estabeleça objetivos mistos para fazer com que a equipe entenda que é preciso ter a colaboração de todos para chegar às metas. Assim, em vez de favorecer apenas os que cumprem o estabelecido custe o que custar, o líder consegue avaliar também os que cumprem seus objetivos, sem deixar de ajudar os demais colegas a atingirem os resultados – que, afinal, é da área como um todo.

“Quando a pessoa faz parte de uma equipe mais agradável, mais leve e unida, é fato que as pessoas se comprometem mais e também se sentem mais felizes. Excesso de medo só atrapalha o profissional e, por consequência, o gestor e a empresa”, afirma a professora. 

Fonte: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/3-maneiras-faceis-de-deixar-seus-funcionarios-felizes

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5 formas de ser um péssimo líder

Toda equipe precisa de um líder, e essa pessoa precisa estar preparada para todas as situações. Veja 5 erros que tornam você um péssimo líder

Crédito: Ojo Fotos

Equipes não funcionam sem um líder que saiba ouvir as suas ideias e inspirar confiança

Equipes não funcionam sem um bom líder, e se você é a pessoa responsável pela liderança você vai precisar ser paciente, organizado e flexível para resolver qualquer situação que venha a aparecer. Você precisa lembrar que a sua equipe depende de você e que o destino do time estará em suas mãos.

Confira abaixo 8 formas de ser um péssimo líder.

1. Não ser confiável
Não ser confiável é uma forma de ser um péssimo líder porque a sua equipe precisa de você. É com você que eles vão contar na hora que precisarem de ajuda, e não ser uma pessoa que inspire confiança vai fazer com que a equipe não seja tão unida quanto poderia ser.

2. Ser egoísta
Como uma equipe, todos os sucessos e falhas são um só. Coloque as necessidades do time antes das suas e saiba quando parabenizar a todos por alguma meta alcançada. Lembre-se que você não está sozinho.

3. Não ter foco
Os membros da sua equipe vão se inspirar em você, então se você não estiver focado e determinado a alcançar os seus objetivos, eles também se sentirão desmotivados. A sua principal tarefa é manter a equipe motivada a fazer um bom trabalho.

4. Estabelecer metas inalcançáveis
Você precisa ser um líder visionário, mas as suas metas precisam ser alcançáveis e realistas. Não vale a pena estabelecer um objetivo muito alto, que vai fazer a sua equipe ficar desgastada e desmotivada. Saiba quando manter os pés no chão.

5. Não saber ouvir
A sua equipe pode ter ideias tão boas como as suas, então você precisa saber ouvi-los. Agir como se eles tivessem que fazer tudo o que você diz é uma das maiores formas de ser um péssimo líder, portanto mantenha a mente aberta para qualquer ideia que surgir entre a sua equipe.

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Autor: Universia Brasil

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É preciso desconstruir para construir o certo

O que esconde a falsa liderança?

panorama

Calmaria Inquietante

Ao chegarmos à empresa, nos deparamos com um ambiente harmonioso. O comportamento dos funcionários aparentava que todos estavam no lugar certo, na hora certa, fazendo a coisa certa. Fomos encaminhados à sala do único homem que demonstrava alguma inquietação: o maior acionista. Após os cumprimentos e as apresentações de praxe, ouvimos as preocupações do primeiro homem daquele templo de prosperidade.

Ele nos contou que sua empresa, há 40 anos fornecedora de matéria-prima para a fabricação de produtos plásticos, tinha um ótimo volume de vendas e era líder de mercado, mas a margem de lucro reduzia a cada ano fiscal. “Estamos numa situação tranquila, mas precisamos melhorar”, disse, sem querer expressar suas apreensões excessivas diante daqueles que o julgavam “estressado”, sem nenhum motivo concreto. Tudo caminhava conforme o previsto, já que, segundo a diretoria comercial, o achatamento das margens era uma questão de sobrevivência, pois, além da competição de preço interna desleal, uma líder mundial estava entrando no Brasil oferecendo preços ainda mais agressivos.

diagnóstico

Custo de butique e atuação de commodity

Depois de duas visitas e avaliação detalhada de mercado, elaboramos o levantamento prévio dos processos de gestão que envolviam os principais departamentos. Constatamos que a empresa era líder. Mas líder em quê? Em um segmento dominado por pequenos negócios que, como nosso potencial cliente, forneciam matéria-prima para a fabricação de produtos de utensílios domésticos. Ou seja, nosso presidente era líder dos donos de empresas de “fundo de quintal”. Considerava-se na liderança por visualizar um universo restrito de atuação, que envolvia uma pequena fatia de mercado, apesar de possuir capacidade técnica para atender segmentos industriais de maior valor agregado que exigem produtos de excelência.

Munidos desse diagnóstico inicial, partimos para uma nova reunião com a alta liderança. Expusemos nossa avaliação, destacando uma visão mercadológica ampla, em sintonia com a capacidade técnica e produtiva da empresa. Apontamos que eles eram líderes em termos de volume, de múltiplos segmentos, ou seja, não havia a tão aclamada liderança.

Colocamos que a empresa não estava alinhada ao próprio know how. Eles tinham à disposição, e pagavam por isso, tecnologia e profissionais altamente especializados para desenvolverem os melhores produtos, enquanto a atuação da área comercial limitava-se aos pequenos segmentos de baixa exigência de performace. A empresa arcava com um custo de butique e atuava no segmento de commodities. Em síntese, mostramos que se não houvesse um forte trabalho de reposicionamento de mercado o resultado seria a liquidação ou a manutenção da “liderança” entre os mais de 400 concorrentes, muitos deles informais. Diante de dados irrefutáveis, os três acionistas nos contrataram para que mostrássemos como “fazer diferente”.

começa a desconstrução

Comportamento indevido ou incompetência?

Com o compromisso de trazer soluções práticas que refletissem diretamente na conquista de novos negócios e margens de lucro satisfatórias, começamos a trabalhar. Apesar de algumas resistências, tivemos acesso livre aos processos administrativos e comerciais. Afinal, precisávamos entender como uma empresa com potencial para atender ao parque industrial nacional e corporações internacionais de engenharia limitava-se a garantir volume em detrimento da qualidade e excelência de produtos.

Veio a primeira descoberta: na área de suprimentos, encontramos pedidos de compras de matérias-primas nobres, mas os fornecedores entregavam matérias-primas populares. Uma constatação que poderia ter uma explicação: comportamento indevido de funcionários e incompetência administrativa.

Em posição de alerta, elegemos a cautela como prioridade de trabalho. Em paralelo, analisávamos a área comercial, onde encontramos representantes empenhados em “tirar pedidos” de grandes volumes destinados a centenas de pequenos clientes. Ao cruzarmos informações, nos deparamos com uma situação embaraçosa: o envolvimento de altos funcionários e fornecedores em compras irregulares. Diante disso, pedimos um encontro com os três acionistas em nosso escritório, convite aceito prontamente.

soluções para mudar o tempo

Reuniões secretas, susto e indignação

No encontro, munidos de laudos comprobatórios, expusemos os dados levantados, o que de imediato fez com que os acionistas responsabilizassem funcionários com pouco ou nenhum poder para manter uma estrutura irregular tão bem amarrada e organizada. Sem opinar, explicamos que o esquema montado consistia em manter a venda de varejo para que não houvesse exigência de produto de alta qualidade técnica, que supostamente deveria ter sido produzido com a matéria-prima nobre paga e não entregue pelo fornecedor. Olhares se cruzaram, demonstrando surpresa e descrédito. A partir desse ponto, pedimos sigilo até que pudéssemos identificar os envolvidos. Nossos visitantes ainda não estavam preparados para ouvir o que tínhamos a revelar. Marcamos uma segunda reunião, também em nosso escritório, para depois de dois dias, tempo que julgamos suficiente para que assimilassem o baque inicial.

No dia e horário marcados eles voltaram menos defensivos, com disposição de resolver o caso o mais rápido possível. Com habilidade, dissemos que o problema exigia certos cuidados e decisões firmes, porque conseguimos comprovar a atuação direta da vice-presidência e das diretorias comercial e técnica. Primeiro veio o susto e logo depois a indignação. Como um vice-presidente, há vinte anos no cargo, foi capaz de participar de um conluio para tirar vantagens pessoais? A essa e outras perguntas indignadas respondemos que agora o melhor caminho seria desmanchar essa estrutura, sangria que imobilizava a empresa a um custo de cerca de 15% do valor bruto nominal desviado, e construir um futuro próspero e sólido. Proposta aprovada, partimos para as soluções.

um novo horizonte

O desmanche de um conluio

Em reuniões reservadas fora da empresa, apresentamos e discutimos uma profunda reestruturação administrativa e comercial. Primeiro precisávamos “arrumar a casa”. Atendendo sugestões da consultoria, os acionistas afastaram o vice-presidente com o mínimo de trauma possível. Em paralelo, substituímos os diretores comercial e técnico, e toda a equipe de representantes foi renovada.

Para desfazer o conluio com pessoas externas à empresa, negociamos diretamente com os fornecedores que prontamente aceitaram nossas propostas de afastamento de funcionários e adoção de regras mais rígidas de controle de pedidos e entregas. Reposicionamos a empresa no mercado e abrimos as portas para a exportação. A ausência de governança corporativa, o que facilitava comportamentos antiéticos e gestão equivocada, foi suprida com a criação de um conselho administrativo forte e atuante.

Em pouco tempo, nosso cliente conquistou o mercado das grandes indústrias nacionais, reduziu seu risco produtivo e despesas físicas, expandiu suas plantas de produção, atingiu rentabilidade histórica - passando de 8% para 19% - e recentemente abriu o capital na Bolsa de Valores. Cumprimos o desafio de “fazer diferente” e o presidente assumiu a liderança real, a qual sempre teve direito.

Fonte:http://www.fbde.com.br/case92.asp

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