8 sinais de que você tem um péssimo chefe

Especialista cita os erros mais comuns que os líderes cometem com sua equipe. Confira quais são eles e veja se você tem um mau chefe Um bom líder é capaz de influenciar o clima organizacional da empresa e engajar seus subordinados. Em vez disso, alguns gestores cometem erros cruciais no dia-a-dia que comprometem sua credibilidade e confiança da equipe. O presidente e fundador da Liderança Autêntica, empresa de educação empresarial especializada em desenvolvimento de lideranças, Fábio Santoro, citou as falhas mais comuns dos líderes. Confira quais são eles e veja se você tem um mau chefe: 1 – Ele não define valores. Segundo Santoro, não ter autoconhecimento é o principal elemento que faz seu chefe ser um péssimo gestor. Não saber as próprias competências comportamentais, valores e princípios deixam seus subordinados confusos quando à liderança. 2 – Ele é antipático e retraído. Outro comportamento que afeta a liderança é a falta de conexão emocional com os profissionais. “Ele precisa criar uma certa empatia, casar emoções com sua equipe”, disse o executivo. Segundo ele, uma forma fácil de fazer isso é escutar os subordinados. “Aqueles incapazes de escutar seus liderados criam um distanciamento na equipe, não dá abertura e falta transparência.” 3 – Ele não sabe controlar os nervos. O seu gestor se deixa levar pelos sentimentos e age por impulso? Segundo Santoro, isso mostra imaturidade diante dos desafios, além de deixar a equipe insegura com a gestão. “O líder precisa passar tranquilidade acima de tudo para a equipe.” 4 – Ele é refém das metas da empresa. Santoro conta que esse é o erro mais difícil de mudar. O chefe não sabe dizer “não” à diretoria da empresa e concorda com metas intangíveis, que serão atribuídas aos profissionais. “Ele não consegue defender, a partir de sua vivência na área, as prioridades da equipe e acata o que foi pedido. Ele vai causar um sentimento de insatisfação generalizado, deixando sua equipe desmotivada.” 5 – Ele tem seus “favoritos”. Seu chefe tem um “escolhido” que sempre defende? Saiba que esse é um erro muito comum em qualquer organização. Para Santoro, mesmo que o chefe tenha afinidade com alguém, ele não pode deixar transparecer, pois cria intriga na equipe. “Gera um clima de injustiça. As pessoas não são reconhecidas pelo trabalho, mas pela empatia com o chefe.” 6 – Ele fez promessas que não são cumpridas. Ele te prometeu aumento salarial, uma nova posição no trabalho ou mais benefícios, mas até agora, nada disso se cumpriu. Fazer promessas falsas apenas gera expectativas momentâneas aos liderados, mas depois o sentimento é de desmotivação. “A pessoa se esforça para dar mais resultados para a empresa, pensando que virá o reconhecimento, mas quando isso não acontece, o líder perde a credibilidade. Esse funcionário não vai mais acreditar nele.” 7 – Ele nunca está errado. Um estudo elaborado pela Universidade de Harvard sobre as principais falhas dos chefes mostra que 87% erram por questões temperamentais, de “puro ego”. “A incapacidade de escutar, ter a convicção que só ele está certo e que ninguém pode dar sugestões abala completamente as chances de ser um líder capaz de engajar e motivar profissionais ao seu entorno”, acrescenta Santoro. 8 – Ele não faz feedback. Você faz seu trabalho, mas não tem ideia do que pode melhorar porque seu gestor não lhe dá um retorno de seu desenvolvimento. Também há casos em que o feedback acontece, mas o gestor se atenta apenas ao passado, seja o último semestre ou ano, e se esquece de mostrar preocupação com as competências do profissional. “Ele não mostra o que pode ser melhorado daqui para frente. O feedback acaba se tornando raso e sem sentido.” Por Luiza Belloni Veronesi

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7 maneiras de ser um líder exemplar

Você sabe como ganhar a confiança de sua equipe? Veja abaixo 7 maneiras de ser um líder exemplar

Crédito: Shutterstock.com

Os líderes têm muitas funções, mas é necessário trabalhar junto com a equipe

Existem algumas maneiras de ganhar a confiança de sua equipe - que é algo fundamental para qualquer gestor. 

Veja abaixo 7 maneiras de ser um líder exemplar:

1. “Suje” as mãos
Faça e entenda o trabalho. Você não precisa ser a pessoa mais especializada no assunto, mas precisa entender o meio em que trabalha e como ele funciona. Os líderes têm muitas funções, mas é necessário trabalhar junto a equipe - o que também ajuda e muito na construção da confiança.

2. Olhe o que fala
As palavras podem causar um grande efeito nas pessoas - tanto positivo quanto negativo. Pense bem antes de dizer alguma coisa. Lembre para quem você vai falar e a maneira que vai se comunicar com a pessoa. Sempre ajude os integrantes de sua equipe.

3. Respeite a hierarquia
Uma das maneiras mais rápidas de você estragar a sua reputação dentro de uma empresa é quando não respeita a hierarquia de comando dentro do ambiente de trabalho. Se existe alguém acima de você, respeite-o. Isso se quiser ser respeitado por sua equipe.

4. Escute a equipe
Os líderes estão com tanta coisa para fazer, delegar e auxiliar que não percebem que, às vezes, não param para escutar a sua equipe. É sempre bom escutar os membros de seu time para receber um feedbacksobre o que está acontecendo no ambiente de trabalho.

5. Assuma responsabilidade
Os bons líderes sabem quando assumir os próprios erros que cometeram e fazem o que puderem para arrumá-los. Não importa se alguém da sua equipe errou. Se você é o líder, a responsabilidade é sua.

6. "Liberte" a equipe
Ao falar quais são as metas da tarefa, deixe que a sua equipe trabalhe. Não fique tentando acompanhar e seguir cada passo do trabalho porque assim a inovação pode não acontecer. Dê certa liberdade à equipe!

7. Se cuide
Uma boa saúde é importante para um bom líder. Se você cuida de si mesmo (saúde física e mental) terámais energia para realizar um trabalho de qualidade.

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Autor: Universia Brasil 

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É preciso desconstruir para construir o certo

O que esconde a falsa liderança?

panorama

Calmaria Inquietante

Ao chegarmos à empresa, nos deparamos com um ambiente harmonioso. O comportamento dos funcionários aparentava que todos estavam no lugar certo, na hora certa, fazendo a coisa certa. Fomos encaminhados à sala do único homem que demonstrava alguma inquietação: o maior acionista. Após os cumprimentos e as apresentações de praxe, ouvimos as preocupações do primeiro homem daquele templo de prosperidade.

Ele nos contou que sua empresa, há 40 anos fornecedora de matéria-prima para a fabricação de produtos plásticos, tinha um ótimo volume de vendas e era líder de mercado, mas a margem de lucro reduzia a cada ano fiscal. “Estamos numa situação tranquila, mas precisamos melhorar”, disse, sem querer expressar suas apreensões excessivas diante daqueles que o julgavam “estressado”, sem nenhum motivo concreto. Tudo caminhava conforme o previsto, já que, segundo a diretoria comercial, o achatamento das margens era uma questão de sobrevivência, pois, além da competição de preço interna desleal, uma líder mundial estava entrando no Brasil oferecendo preços ainda mais agressivos.

diagnóstico

Custo de butique e atuação de commodity

Depois de duas visitas e avaliação detalhada de mercado, elaboramos o levantamento prévio dos processos de gestão que envolviam os principais departamentos. Constatamos que a empresa era líder. Mas líder em quê? Em um segmento dominado por pequenos negócios que, como nosso potencial cliente, forneciam matéria-prima para a fabricação de produtos de utensílios domésticos. Ou seja, nosso presidente era líder dos donos de empresas de “fundo de quintal”. Considerava-se na liderança por visualizar um universo restrito de atuação, que envolvia uma pequena fatia de mercado, apesar de possuir capacidade técnica para atender segmentos industriais de maior valor agregado que exigem produtos de excelência.

Munidos desse diagnóstico inicial, partimos para uma nova reunião com a alta liderança. Expusemos nossa avaliação, destacando uma visão mercadológica ampla, em sintonia com a capacidade técnica e produtiva da empresa. Apontamos que eles eram líderes em termos de volume, de múltiplos segmentos, ou seja, não havia a tão aclamada liderança.

Colocamos que a empresa não estava alinhada ao próprio know how. Eles tinham à disposição, e pagavam por isso, tecnologia e profissionais altamente especializados para desenvolverem os melhores produtos, enquanto a atuação da área comercial limitava-se aos pequenos segmentos de baixa exigência de performace. A empresa arcava com um custo de butique e atuava no segmento de commodities. Em síntese, mostramos que se não houvesse um forte trabalho de reposicionamento de mercado o resultado seria a liquidação ou a manutenção da “liderança” entre os mais de 400 concorrentes, muitos deles informais. Diante de dados irrefutáveis, os três acionistas nos contrataram para que mostrássemos como “fazer diferente”.

começa a desconstrução

Comportamento indevido ou incompetência?

Com o compromisso de trazer soluções práticas que refletissem diretamente na conquista de novos negócios e margens de lucro satisfatórias, começamos a trabalhar. Apesar de algumas resistências, tivemos acesso livre aos processos administrativos e comerciais. Afinal, precisávamos entender como uma empresa com potencial para atender ao parque industrial nacional e corporações internacionais de engenharia limitava-se a garantir volume em detrimento da qualidade e excelência de produtos.

Veio a primeira descoberta: na área de suprimentos, encontramos pedidos de compras de matérias-primas nobres, mas os fornecedores entregavam matérias-primas populares. Uma constatação que poderia ter uma explicação: comportamento indevido de funcionários e incompetência administrativa.

Em posição de alerta, elegemos a cautela como prioridade de trabalho. Em paralelo, analisávamos a área comercial, onde encontramos representantes empenhados em “tirar pedidos” de grandes volumes destinados a centenas de pequenos clientes. Ao cruzarmos informações, nos deparamos com uma situação embaraçosa: o envolvimento de altos funcionários e fornecedores em compras irregulares. Diante disso, pedimos um encontro com os três acionistas em nosso escritório, convite aceito prontamente.

soluções para mudar o tempo

Reuniões secretas, susto e indignação

No encontro, munidos de laudos comprobatórios, expusemos os dados levantados, o que de imediato fez com que os acionistas responsabilizassem funcionários com pouco ou nenhum poder para manter uma estrutura irregular tão bem amarrada e organizada. Sem opinar, explicamos que o esquema montado consistia em manter a venda de varejo para que não houvesse exigência de produto de alta qualidade técnica, que supostamente deveria ter sido produzido com a matéria-prima nobre paga e não entregue pelo fornecedor. Olhares se cruzaram, demonstrando surpresa e descrédito. A partir desse ponto, pedimos sigilo até que pudéssemos identificar os envolvidos. Nossos visitantes ainda não estavam preparados para ouvir o que tínhamos a revelar. Marcamos uma segunda reunião, também em nosso escritório, para depois de dois dias, tempo que julgamos suficiente para que assimilassem o baque inicial.

No dia e horário marcados eles voltaram menos defensivos, com disposição de resolver o caso o mais rápido possível. Com habilidade, dissemos que o problema exigia certos cuidados e decisões firmes, porque conseguimos comprovar a atuação direta da vice-presidência e das diretorias comercial e técnica. Primeiro veio o susto e logo depois a indignação. Como um vice-presidente, há vinte anos no cargo, foi capaz de participar de um conluio para tirar vantagens pessoais? A essa e outras perguntas indignadas respondemos que agora o melhor caminho seria desmanchar essa estrutura, sangria que imobilizava a empresa a um custo de cerca de 15% do valor bruto nominal desviado, e construir um futuro próspero e sólido. Proposta aprovada, partimos para as soluções.

um novo horizonte

O desmanche de um conluio

Em reuniões reservadas fora da empresa, apresentamos e discutimos uma profunda reestruturação administrativa e comercial. Primeiro precisávamos “arrumar a casa”. Atendendo sugestões da consultoria, os acionistas afastaram o vice-presidente com o mínimo de trauma possível. Em paralelo, substituímos os diretores comercial e técnico, e toda a equipe de representantes foi renovada.

Para desfazer o conluio com pessoas externas à empresa, negociamos diretamente com os fornecedores que prontamente aceitaram nossas propostas de afastamento de funcionários e adoção de regras mais rígidas de controle de pedidos e entregas. Reposicionamos a empresa no mercado e abrimos as portas para a exportação. A ausência de governança corporativa, o que facilitava comportamentos antiéticos e gestão equivocada, foi suprida com a criação de um conselho administrativo forte e atuante.

Em pouco tempo, nosso cliente conquistou o mercado das grandes indústrias nacionais, reduziu seu risco produtivo e despesas físicas, expandiu suas plantas de produção, atingiu rentabilidade histórica - passando de 8% para 19% - e recentemente abriu o capital na Bolsa de Valores. Cumprimos o desafio de “fazer diferente” e o presidente assumiu a liderança real, a qual sempre teve direito.

Fonte:http://www.fbde.com.br/case92.asp

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Por que líderes fazem a diferença?

Se as empresas administrassem o dinheiro com a mesma negligência que administram seu pessoal, a maioria quebraria…

No próximo dia 2 de setembro realizo uma palestra as 19h em Curitiba no 7º Fórum Global de Liderança na Estação Business Scholl. Fui entrevistado como parte dos preparativos a para a divulgação do evento. Confira as minhas ideias…

- Por que as empresas estão cada vez mais carentes de líderes? É falta de habilidade dos profissionais ou de investimento neles?
São as duas coisas: a falta de habilidade e a forma como medimos o investimento feito na liderança. O líder precisa colocar como prioridade na sua agenda semanal um tempo significativo para investir no desenvolvimento dos seus diretos. Esse “tempo significativo” é a pratica de conversar, de ajustar expectativas, de refletir sobre comportamentos precisa ser realizado com regularidade. Para cumprir seu papel em desenvolver pessoas os lideres precisam praticar regularmente. O Rh precisa auxiliar o líder a entender o seu papel em desenvolver pessoas.

- A liderança pode ser trabalhada ou a pessoa já nasce com essa habilidade? Como estimular esse comportamento?
A liderança é uma competência comportamental e pode ser desenvolvida. Sem dúvida que há pessoas com mais facilidade em praticar essa habilidade de ser líder e acabam se tornando líderes mais efetivos. Liderar requer um talento pro negócio e um talento social. Comportamentos em dar e receber feedback, delegação, avaliação de pessoas… são os 3 primeiros comportamentos que precisam ser estimulados e reconhecidos

- Qual o principal desafio ao assumir um cargo de liderança diante de uma grande equipe?
Conhecer cada um dos seus liderados. Liderança é relacionamento. Quando um líder conhece cada um dos seus diretos ele é capaz de tratar de forma personalizada e garantir um melhor comprometimento e resultados cada vez melhores.

- Com sua experiência em trabalhar com grandes empresas, qual é a principal dificuldade na hora de recrutar uma boa equipe?
Saber recrutar as pessoas. Boa parte da liderança desconhece os atuais conceitos de seleção de pessoas por competência e não se prepararam nem estudam o candidato antecipadamente de forma satisfatória. A regra comum é: contrata rápido e demite devagar…

- Existe algum modelo ideal para formar uma equipe?
Antes de mais nada é necessário saber com o objetivo ou missão da equipe. As principais características de uma boa equipe
Limites claros, atribuições diferenciadas dos membros, tarefas inter relacionadas, autonomia, de 5 a 11 participantes, interpedência, recursos externos e responsabilidade coletiva

- Qual é o perfil de líder da atualidade que as empresas procuram?
não existe um único perfil, pois um líder para ter sucesso em determinada empresa precisa compartilhar os valores…e essa sintonia não é tão fácil assim. Determinadas características como: boa comunicação, coerência e visão de futuro ajudam a efetividade do papel do líder.

- Porque um bom líder faz a diferença?
Um bom líder é aquele que consegue o resultado de forma ética. O resultado garante o dia a dia e a forma de conseguir a continuidade do negócio.

- Remuneração e bons incentivos são as únicas formas de estimular bom desempenho?
Remuneração e bons incentivos materiais são motivadores extrínsecos e são bons para o curto prazo. A médio e longo prazo os motivadores intrínsecos (autonomia, uso dos pontos fortes e propósito) são mais efetivos. Um bom desempenho também está vinculado ao relacionamento direto líder e liderado.

- De que forma o comportamento humano pode afetar o resultado das empresas?
De que forma? Total. O resultado do negócio é a soma dos diversos comportamentos das pessoas que trabalham na empresa.

- Quais as principais diferenças entre comportamento e atitude?
Atitude está relacionado a valores. Já o comportamento é a expressão da atitude. Nós somos avaliados pelos nossos comportamentos e não por nossas intenções.

- Qual mensagem deixaria para profissionais que buscam o sucesso?
A minha mensagem tem 6 dicas dukas:
1.Não há plano 100%
2.Use seus pontos fortes
3.Seja coerente
4.Cometa erros excelentes
5.Aprenda rápido
6.Deixe uma marca

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Professor Paulo Campos tem 20 anos de experiência em soluções de aprendizagem (Ensinar, Aprender e Liderar). Desde 2000 já realizou mais de 1.600 palestras para 75 mil pessoas nos temas relacionados ao comportamento humano nas áreas de Liderança, aprendizado de adultos e gestão.

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